Qual o risco de não ter os resultados por cliente?

Há algum tempo vi uma tirinha que mostrava duas pessoas olhando atentamente para uma tela de computador. No quadro seguinte um deles comentava com o outro: “não há nenhum erro no sistema do banco, você está sem dinheiro mesmo”.

Um dos aspectos mais importantes no gerenciamento de qualquer empresa, e isto também se aplica muito fortemente aos transportadores, é o acompanhamento dos resultados das operações. Ao terminar é fundamental fazer um fechamento econômico/financeiro, e apurar os resultados daquele período e saber se o resultado foi positivo ou não, e qual o percentual de margem da empresa.

Não são muitas as empresas que fazem isto, que acompanham seus resultados mensais, que investem o tempo de seus gestores analisando estes resultados, embora isto seja imprescindível para a boa gestão da empresa. Imagine então quantas empresas fazem o acompanhamento cliente a cliente?

O resultado global da empresa é fundamental para sabermos sua saúde econômica, e verificarmos se a empresa está gerando o retorno esperado para seus acionistas e para todos as partes interessadas na empresa – conhecido no mercado como stakeholders. Mas o resultado por cliente é fundamental para verificarmos quais as operações que estão contribuindo positivamente para o resultado final, quais estão dentro da margem projetada e quais estão prejudicando a rentabilidade.

O risco que estas operações que estão dando resultados abaixo da margem trazem para a empresa é muito grande, pois sangram os resultados obtidos nas outras operações e podem inviabilizar até sua continuidade. E a não identificação correta destas operações pode fazer com que o remédio não chegue a tempo de salvar a operação ou a empresa como um todo.

Para as operações que não estão trazendo o resultado esperado, deve ser feito o levantamento dos motivos que fazem com que esta operação seja diferente das demais, e como é possível fazer os ajustes para que isto deixe de ocorrer. Os ajustes podem ser pequenos, desde a troca de pessoas envolvidas ou de parte do processo, ou podem ser mais drásticos, até com a demissão do cliente.

Um de nossos clientes mais próximos teve que fazer isto. Eles tinham uma operação que representava mais de 70% de seu faturamento, com intensivo uso de mão de obra, e que tinha uma dinâmica tal que envolvia todos da empresa e dificultava a apuração dos custos reais da operação e até de aspectos básicos, como o acompanhamento da quitação das faturas.

Este cliente resolveu fazer toda a apuração e concluiu que esta grande operação estava dando prejuízo. Ouviu então de seu cliente, ao lhe expor a situação, aquilo que muitas vezes ouvimos no mercado: “se você não quiser fazer a operação desta maneira, com este custo, me avise, pois tem vários que querem”. E ele fez o improvável: demitiu seu grande cliente, enxugou seus quadros, sobreviveu e voltou a crescer, de forma saudável. Isto surpreendeu a todos. Inclusive ao cliente demitido.

Mas como é possível se fazer isto? Tem várias alternativas, mas a que entendemos ser a mais interessante para os transportadores é individualizar todas as despesas que sejam possíveis para cada cliente, os chamados custos diretos, e ratear as demais – custos indiretos - por cliente ou grupos de clientes. Desta maneira, como nas receitas o cliente já é diretamente identificado, é possível se chegar ao resultado por cliente.

O ideal é que esta identificação de despesas possa ser feita da forma mais simples e automatizada possível, para que nenhuma despesa fique sem ser direcionada para o real cliente responsável pela mesma. Nas despesas gerais, onde não é possível identificar diretamente o cliente, é necessário que exista um processo automático de rateio para alocar corretamente uma parte desta despesa ao cliente.

Para um transportador com frota própria um dos aspectos mais complicados é a separação dos custos com a frota: num dos meses onde for necessário trocar os pneus da frota que atende a um cliente, ou fazer uma grande manutenção no veículo, vai mostrar que o resultado daquele cliente não é bom o suficiente e pode dificultar a análise do cliente.

Neste caso é possível fazer a separação de custos de frota e custos de logística. Como é um tema mais longo, vamos abordá-lo em outro post. Mas esta separação ajuda a não contaminar a análise de um cliente com o que ocorre com os veículos que o atendem.

Concluindo, a análise global mostra como está a saúde da empresa, e a análise de cada cliente (ou grupos de clientes, quando é o caso) em particular mostra como está cada operação, e ajuda a mapear as ações necessárias para melhorar o resultado global. E ajuda também a não ser necessário procurar erros no sistema do banco.

Henri Coelho

Sou fundador da Signa, casado e pai de um casal de filhos que saíram melhor que a encomenda. Já nasci corinthiano, gosto muito de futebol, vôlei e xadrez, só não jogo bem nenhum deles. Mas quem sabe ainda aprendo.