Outros

Qual o risco de não ter os resultados por cliente?

20/06/2018

Há algum tempo vi uma tirinha que mostrava duas pessoas olhando atentamente para uma tela de computador. No quadro seguinte um deles comentava com o outro: “não há nenhum erro no sistema do banco, você está sem dinheiro mesmo”.

Um dos aspectos mais importantes no gerenciamento de qualquer empresa, e isto também se aplica muito fortemente aos transportadores, é o acompanhamento dos resultados das operações. Ao terminar é fundamental fazer um fechamento econômico/financeiro, e apurar os resultados daquele período e saber se o resultado foi positivo ou não, e qual o percentual de margem da empresa.

Não são muitas as empresas que fazem isto, que acompanham seus resultados mensais, que investem o tempo de seus gestores analisando estes resultados, embora isto seja imprescindível para a boa gestão da empresa. Imagine então quantas empresas fazem o acompanhamento cliente a cliente?

O resultado global da empresa é fundamental para sabermos sua saúde econômica, e verificarmos se a empresa está gerando o retorno esperado para seus acionistas e para todos as partes interessadas na empresa – conhecido no mercado como stakeholders. Mas o resultado por cliente é fundamental para verificarmos quais as operações que estão contribuindo positivamente para o resultado final, quais estão dentro da margem projetada e quais estão prejudicando a rentabilidade.

O risco que estas operações que estão dando resultados abaixo da margem trazem para a empresa é muito grande, pois sangram os resultados obtidos nas outras operações e podem inviabilizar até sua continuidade. E a não identificação correta destas operações pode fazer com que o remédio não chegue a tempo de salvar a operação ou a empresa como um todo.

Para as operações que não estão trazendo o resultado esperado, deve ser feito o levantamento dos motivos que fazem com que esta operação seja diferente das demais, e como é possível fazer os ajustes para que isto deixe de ocorrer. Os ajustes podem ser pequenos, desde a troca de pessoas envolvidas ou de parte do processo, ou podem ser mais drásticos, até com a demissão do cliente.

Um de nossos clientes mais próximos teve que fazer isto. Eles tinham uma operação que representava mais de 70% de seu faturamento, com intensivo uso de mão de obra, e que tinha uma dinâmica tal que envolvia todos da empresa e dificultava a apuração dos custos reais da operação e até de aspectos básicos, como o acompanhamento da quitação das faturas.

Este cliente resolveu fazer toda a apuração e concluiu que esta grande operação estava dando prejuízo. Ouviu então de seu cliente, ao lhe expor a situação, aquilo que muitas vezes ouvimos no mercado: “se você não quiser fazer a operação desta maneira, com este custo, me avise, pois tem vários que querem”. E ele fez o improvável: demitiu seu grande cliente, enxugou seus quadros, sobreviveu e voltou a crescer, de forma saudável. Isto surpreendeu a todos. Inclusive ao cliente demitido.

Mas como é possível se fazer isto? Tem várias alternativas, mas a que entendemos ser a mais interessante para os transportadores é individualizar todas as despesas que sejam possíveis para cada cliente, os chamados custos diretos, e ratear as demais – custos indiretos - por cliente ou grupos de clientes. Desta maneira, como nas receitas o cliente já é diretamente identificado, é possível se chegar ao resultado por cliente.

O ideal é que esta identificação de despesas possa ser feita da forma mais simples e automatizada possível, para que nenhuma despesa fique sem ser direcionada para o real cliente responsável pela mesma. Nas despesas gerais, onde não é possível identificar diretamente o cliente, é necessário que exista um processo automático de rateio para alocar corretamente uma parte desta despesa ao cliente.

Para um transportador com frota própria um dos aspectos mais complicados é a separação dos custos com a frota: num dos meses onde for necessário trocar os pneus da frota que atende a um cliente, ou fazer uma grande manutenção no veículo, vai mostrar que o resultado daquele cliente não é bom o suficiente e pode dificultar a análise do cliente.

Neste caso é possível fazer a separação de custos de frota e custos de logística. Como é um tema mais longo, vamos abordá-lo em outro post. Mas esta separação ajuda a não contaminar a análise de um cliente com o que ocorre com os veículos que o atendem.

Concluindo, a análise global mostra como está a saúde da empresa, e a análise de cada cliente (ou grupos de clientes, quando é o caso) em particular mostra como está cada operação, e ajuda a mapear as ações necessárias para melhorar o resultado global. E ajuda também a não ser necessário procurar erros no sistema do banco.


Henri Coelho

Sou fundador da Signa, casado e pai de um casal de filhos que saíram melhor que a encomenda. Já nasci corinthiano, gosto muito de futebol, vôlei e xadrez, só não jogo bem nenhum deles. Mas quem sabe ainda aprendo.

 

0 Comentarios