A culpa é do comercial

Tem uma piada do Dilbert, em duas tirinhas, que é muito legal. Infelizmente não achei a mesma, mas vou reproduzir o conteúdo. O Dilbert é um engenheiro que está acompanhando o comercial da empresa numa apresentação a um cliente. Na primeira tira o comercial comenta:

- E nosso produto além de dobrar a sua eficiência, vai consumir metade da energia com o dobro da potência.

O cliente muito animado responde: - Legal, eu compro!

Na segunda tira, já sem o cliente, o Dilbert preocupado questiona o comercial:

- Você tá louco? Você inventou um monte de coisas que o produto não faz. Como vamos entregar isso?

O comercial responde:

- Eu fiz a minha parte, agora é contigo. Se você não sabe fazer isso que tal fazer um curso à noite para aprender?

Eu lembrei desta piada durante uma visita a um cliente. O CIO desse Operador Logístico, que usa o nosso sistema, dividiu comigo uma pergunta interna.

Estamos preparados para receber três grandes clientes ao mesmo tempo?

Esse era um exercício que eles estavam fazendo e ele me fez essa pergunta como fornecedor do TMS. O que eles querem saber é se o comercial vender para caramba qual será o impacto?

Não é fácil responder, mas vamos por partes.

Primeiro precisa saber o que exatamente o comercial está vendendo. Se for algo padrão, ou seja, produtos e serviços que a empresa já comercializa e opera, a priori, não deveria ter grande impacto.

Um novo cliente pode trazer mais volume, o que pode gerar a necessidade de aumentar o time, mas isso não costuma ser algo difícil de equacionar.

O problema está quando se vende algo diferente do padrão. Customizar produtos e serviços para atender a um grande cliente é uma forma de diferenciação perante a concorrência e não há nada de errado em fazer isso.

O problema está em não dimensionar isso da forma correta ou ainda em não envolver as demais áreas impactadas, para que elas se preparem adequadamente.

Uma certeza é que um grande contrato normalmente tem um tempo de médio a longo de maturação até que o mesmo seja firmado. Há reuniões com o potencial cliente para entender tudo que é demandado. Existem documentos que especificam as necessidades e os níveis de serviço acordados.

Se esse escopo for discutido internamente, as áreas operacional, faturamento e TI podem apoiar com o tempo e o esforço necessário para que a empresa atenda a essas demandas. No pior cenário, o tema só vem para a mesa depois do contrato assinado. É algo como um e-mail avisando que em 20 dias entra uma nova operação. Aí o ruído é certo e iminente.

Integração de sistemas

Um item facilmente negligenciado é o impacto de integração com os sistemas do cliente. Isso pode ser algo simples e às vezes tem algumas armadilhas. Por exemplo, existe um padrão para a troca de arquivos no mercado, o layout PROCEDA.

No entanto, o mais comum é o cliente ter feito adaptações a este layout. Neste caso o cliente normalmente comenta que usa o padrão e na hora do vamos ver, se descobre que o layout é cheio de pequenas customizações.

Ninguém morre se tiver que alterar isso, o problema é descobrir isso no dia que a operação começa.

Como os layouts texto estão caindo em desuso gradativamente, a troca e informações tem evoluído para métodos mais modernos como o uso de Web Services ou APIs. Neste caso não há alguém que disseminou um padrão, e cada caso é um caso, e necessita de customização ou adaptação.

Isto visto no decorrer do projeto seria uma tarefa. Quando é visto aos 44 do segundo tempo, aí é fonte certa de stress. E não se engane, a culpa sempre será do pessoal de TI, que não resolve.

Processos manuais

Outra coisa comum é aceitar demandas do cliente que impactem os processos da operação. Um bom processo visa o máximo de automação possível, ou seja, nada deveria ser manual.

Por exemplo, o cliente pode pedir que na observação do Cte seja mencionado o centro de custo, o número do lacre e a rebimboca da parafuseta.

Se essas informações, sejam lá quais forem, estiverem disponíveis de forma digital não há grande problema. No entanto, se isso for algo que vem somente em um papel que acompanha a carga ou ainda está na etiqueta que vem colada no volume, aí teremos um grande problema.

Não adianta você gerar automaticamente e em lote, 500 documentos, se após isso alguém tem que entrar um a um e digitar algo.

Não raro, a falta dessa informação faz com que a cobrança seja glosada. Às vezes essas informações são exigidas no documento de cobrança. E adivinhe, se faltar, vai impactar o pagamento.

Aí há de tudo, desde alguém que cria dificuldades para ter travas que postergam pagamentos, até processos mal feitos no Embarcador, que empurram o pepino para o transportador resolver, normalmente cobrindo alguma deficiência interna de seus sistemas.

O custo de aceitar tais exigências sem tentar envolver outras áreas que busquem automatizar a coisa é alto. Processos manuais induzem a erro. O erro impacta a receita. Já é complicado operar com margens enxutas, que dirá ficar sem receber ou ter o perfil dos pagamentos alongados devido a uma série de exigências mal estudadas.

Exigências adicionais

Acompanhei uma implantação de um Operador Logístico junto a uma multinacional de TI há alguns anos. Cada embarque, além da nota fiscal, vinha com uma papeleta que mudava de cor conforme a área que demandava o transporte. Tinha cores para todos os gostos. Papeleta azul, amarela, verde, e por aí vai.

A tal da papeleta tinha um espaço para a assinatura e o carimbo do recebedor. E uma exigência clara, só seriam pagos os transportes que apresentassem o canhoto da nota fiscal e a papeleta assinados e carimbados.

Parece uma exigência boba não? Apenas um detalhe que vai incomodar, mas que é fácil de atender. Na prática os motoristas jogavam fora a tal da papeleta. Aquele agente de cargas que atende lá em Natal/RN idem. O fluxo da operação não estava acostumado a considerar esse papel colorido.

Aí tinha um monte de erros. Desde o mais banal, que era não coletar a assinatura e o carimbo na papeleta, perder a mesma, até não conseguir juntar todas as papeletas junto aos demais documentos para fins de cobrança.

O fim dessa história foi triste. Um monte de entregas que não conseguiram ser cobradas. Um enorme prejuízo que levou esse operador a declinar deste contrato.

Algumas dicas para evitar problemas em novos contratos

Uma boa prática é sempre definir um período de teste ou de homologação com o cliente. Por mais padrão que seja a operação, não custa fechar que alguns arquivos serão trocados entre as empresas para garantir que o fluxo de comunicação está pronto.

É sempre melhor descobrir as necessidades de adaptação ANTES das operações iniciarem.

Outra boa prática, já comentada, é envolver as demais áreas a respeito de um novo contrato. Dividir as informações nunca é demais. Se todos conhecerem previamente a respeito, poderão opinar e se prepararem de forma adequada.

E finalmente, em casos mais complexos, sempre há alguma documentação a respeito. No mínimo as exigências diferentes estão expostas no contrato, com o nível de atendimento acordado e eventuais penalidades.

Uma boa prática é nunca fechar algum contrato sem antes pegar um aval das demais áreas que serão impactadas. No mínimo a TI deve ser envolvida. É muito fácil depois apontar o dedo e dizer que o pessoal de sistemas está pisando na bola ou que se o comercial vender, não vamos conseguir dar conta do recado, porque você sabe, esse pessoal de informática é fogo.

Alguns de nossos clientes tem como boa prática nos enviar cópia de alguma licitação para que a gente possa detalhar se há impactos para o sistema, e quando há, qual o tamanho do projeto e como ele pode ser tratado para minorar problemas.

Precisamos do artilheiro

Não se trata aqui de criticar a área comercial. O comercial é o ataque do time, é o centroavante, é quem faz o gol. Qualquer empresa precisa da atividade comercial e depende dela.

Não se questiona a importância do comercial, mas para que novos clientes entrem sem ruído e sejam cases de sucesso, o comercial tem que interagir de forma adequada com o resto da empresa.

Os casos como o do Dilbert não são os mais comuns. Quando o comercial vende algo que não existe, a encrenca é inevitável, mas o mais comum é o comercial subestimar alguns detalhes que podem ou não ser significativos.

 

Nuno Figueiredo

Engenheiro Eletrônico formado pela Mauá, MBA em Gestão Empresarial pela FGV, é um dos fundadores da Signa, onde atua desde 95. Entre outros defeitos, jogou rúgbi na faculdade, pratica boxe e torce pelo Palmeiras.

 

Foto: Freepik

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