Lições Estratégicas Para Dirigentes Executivos

Este artigo foi extraído da revista “Review” publicada pela IATA, edição de 1/92. Escrito pelo Dr. Christopher Bart, professor adjunto de Política de negócios, da Universidade McMaster, graduado em Administração de Empresas pela Universidade de York (mestrado em 1975) e Universidade de Ontário Ocidental (PhD em 1982). Recomendamos a leitura.

A indústria da aviação americana viu algumas mudanças notáveis desde sua desregulamentação no final dos anos 70. Muitas das novas concorrentes apareceram e desapareceram (por exemplo, People Express, American International, Pacific East, Arrow Air), embora alguns, tais como Southwest, conseguiram permanecer.

Mais perturbador, porém, foi o desaparecimento de alguns nomes que foram outrora sinônimos de viagens aéreas – Braniff, Eastern Airlines e Pan Am, por exemplo.

Com certeza, a desregulamentação foi a principal grande força que montou o palco para estas mudanças.

Entretanto, um estudo sobre fracassos de companhias aéreas selecionadas, mostra que muitos poderiam ter sido evitados: todos ocorreram porque a direção superior não agiu estrategicamente e falhou em aderir a alguns preceitos fundamentais de boa gestão, aplicáveis a qualquer indústria.

Vejamos alguns dos exemplos mais famosos (ou infames):

O caso da Braniff

A Braniff era considerada nos anos 60 e 70, como uma das companhias aéreas americanas mais inovadoras e bem sucedidas. A companhia oferecia serviço completo a seus passageiros de econômica e operava com custos relativamente baixos (através de padronização de frota e métodos de otimização de produtividade).

Então, o que deu errado? Quando a desregulamentação chegou em 1978, a ganância e o ego (em contraste à estratégia sã) levaram a Braniff a um grande e festivo crescimento, adquirindo quase 100 novas rotas em dois anos. Isto exigiu grandes compras de aeronaves financiadas amplamente através de dívidas.

Então, o inevitável aconteceu: novas e pequenas concorrentes de menor custo apareceram, enquanto que as principais companhias estabelecidas lançavam guerras brutais de preços. Para piorar ainda as coisas, os preços de combustíveis, voaram alto e a economia dos E.U.A. entrou em uma de suas piores recessões.

Braniff foi apanhada nos tentáculos mortais dos altos custos operacionais e financeiros, vagaroso crescimento econômico e violenta concorrência. Ainda assim, foi aqui que a Braniff fez a pior coisa em termos estratégicos. Não fez nada. Apesar de ter corretamente identificado uma “estratégia de salvamento”, a Braniff esperou quase dois anos antes que tomasse os passos para remediar a situação.

O plano de salvamento – um reentrincheiramento de operações – era sábio, mas infelizmente foi implementado tarde demais. A companhia foi à falência logo depois e, tentativas posteriores de recriar a Braniff, também fracassaram.

Por que a Braniff original se demorou?

Três razões parecem se sobressair: inércia (comprometimento com a antiga estratégia), medo (a direção tinha medo de admitir que sua “estratégia de crescimento” não estava funcionando) e descrença (a direção não podia mentalmente aceitar o que estava acontecendo). Alguns chamam essa demora de “gestão pela esperança”.

A Braniff esperava que as coisas melhorassem logo. Mas não. E a falta de ação custou a da vida da companhia.

Tivesse a Braniff agido em tempo (se tivesse seguido seu bom plano de salvamento mais cedo), ela provavelmente estaria aqui hoje.

O caso da New York Air

A New York Air (NYA) iniciou suas operações em dezembro de 1980. Foi fundada pela Texas Air International para capturar um pouco do lucrativo serviço de ponte-aérea Washington-New York-Boston, até então, dominado pela Eastern Airlines.

O fato que tanto a American quanto a United haviam se retirado destes mercados, depois de mal-fadadas tentativas no então regulamentado cenário, não deteve a NYA.

De fato, o dissidente presidente da companhia, Frank Lorenzo, viu na desregulamentação uma maneira de forçar a entrada.

A NYA entrou como uma concorrente com atendimento completo, tarifas baixas e operava de hora em hora, num horário similar ao da Eastern. Fazendo assim, a companhia apostou que, oferecendo atendimento completo e baixas tarifas, seria mais atraente que a Eastern – uma companhia com estratégia de pequeno atendimento em suas rotas de ponte aérea.

Como uma empresa não-sindicalizada e de baixos salários, a NYA esperava ganhar dinheiro e ultrapassar a Eastern em um ambiente desregulamentado. O sucesso logo aconteceu e, em seu auge, a NYA estava operando com um “load factor” de 60%.

Sem surpresa, a Eastern não gostou de partilhar suas rotas lucrativas. Com o que a NYA não contava, entretanto, era a força e a veemência da represália da concorrente Eastern.

A Eastern baixou seus preços substancialmente e subvencionou as “guerras de ponte-aérea” por sua extensa rede de operações. Quando a economia amargou, o “load factor” da NYA caiu. A companhia reagiu expandindo suas rotas, por assim antagonizando ainda mais suas concorrentes. A rápida expansão, entretanto, foi acompanhada de registros de fraca pontualidade e confiabilidade – um engano fatal num mercado executivo zeloso de tempo. O encontro dos custos de juros fixos com sua pesada dívida foi uma luta contínua para a NYA. Não fosse o respaldo de sua dona, a Texas Air, a NYA teria certamente fracassado. Ao invés, a companhia foi se arrastando até 1986, quando foi incorporada à debilitada Continental.

Mas esta narrativa de um desempenho nebuloso poderia não ter ocorrido. O mercado norte-oriental americano de ponte-aérea era extremamente vasto e lucrativo. Havia lugar para uma outra companhia, desde que ela adotasse a estratégia certa.

O fim da NYA aconteceu pelo fracasso em prever a natureza e a extensão da reação concorrente, a busca do crescimento desenfreado e obsessivo e sua inabilidade em responder às circunstâncias adversas (devido aos limitados recursos monetários e excessiva dívida).

Uma medida mais apropriada para a NYA teria sido oferecer atendimento completo – desde o princípio – tanto a um preço comparável ao da Eastern quanto a uma hora diferente – digamos, nas meias-horas. Isto teria enviado um “sinal de não-agressão” para a Eastern, que, por sua vez, poderia não ter se sentido compelida a reagir tão rapidamente. Isto não significa que a Eastern não teria reagido agressivamente, no final. Mas quando a NYA fez o desafio ao entrar no mercado, a Eastern não teve alternativa, a não ser reagir rapidamente.

O caso da People Express

Incorporada em abril de 1980, a People Express era uma das mais promissoras estreantes no cenário desregulamentado das viagens aéreas nos E.U.A. Sem dúvida, a companhia desenvolveu e executou uma estratégia brilhante para oferecer tarifas excepcionalmente baixas utilizando uma abordagem de serviço “sem floreios”. Para ajudar a atingir estes objetivos, a companhia escolheu rotas com pequena ou nula concorrência direta. A People Express também desenvolveu uma organização de indivíduos empenhados em alcançar baixos custos operacionais, ao mesmo tempo enfatizando um atendimento amável e cortês. Era, de fato, uma das poucas companhias aéreas a fazer algum dinheiro durante a recessão do início dos anos 80. Então, onde deu errado com a companhia? Parece que ela fracassou no cumprimento de algumas regras razoavelmente básicas na sã administração da companhia aérea.

Para começar, a contratação de funcionários provou ser um problema complicado. Devido a seus padrões excepcionalmente altos, a People Express contratava somente dois dentre centenas de entrevistados, o que conduziu a uma sobrecarga para os funcionários (que mesmo assim, mantinham um contato entusiasmado com a clientela). A companhia também se mostrou obsessiva em sua busca de expansão, o que exacerbou os problemas com seu pessoal e finalmente a forçou a entrar em mercados de dura concorrência de poderosas companhias, tais como United, Delta e American. Em verdade, a reação concorrente foi imediata. Como comentou o executivo da United “Levamos 20 anos construindo estas rotas e não vamos renunciá-las a ninguém”.

O crescimento da People foi também, infelizmente, financiado com altos níveis de dívida, o que se tornou fatal nas “guerras de tarifas” resultantes. Além disso, a companhia parecia menos atenta à subsistência da sua estrutura operacional de baixos custos quando optou por se mudar para novos terminais onde os custos com estacionamento de aeronaves aumentavam em 800%.

Para lidar com essas despesas mencionadas anteriormente, a companhia, incrivelmente, procurou aumentar suas tarifas nas “rotas seguras”. Não surpreendentemente, os “load factors” deram um mergulho e quando os lucros caíram, o moral dos funcionários declinou, uma vez que a maioria era acionista da companhia.

A People Express sofreu perdas até 1986, quando seus bens foram adquiridos por uma outra companhia.

O que é especialmente triste, de novo, é que este fracasso poderia ter sido evitado. A companhia caiu em desgraça porque ela desviou-se da sua estratégia básica de tarifas baixas, custos baixos e ausência de “floreios”. Tolamente se posicionou entre concorrentes mais poderosos e buscou o crescimento pelo bem do crescimento, apesar da falta de fundos gerados internamente.

LIÇÕES PARA OS SOBREVIVENTES

Estes três relatos contêm diversas lições valiosas que a alta direção de uma companhia aérea deveria tentar se lembrar, se deseja evitar ver sua companhia relegada ao caso histórico de amanhã.

 

- O tempo não espera por ninguém – uma das razões comuns ao declínio de todas as três companhias, foi a falha na resposta adequada e na hora certa de uma situação ameaçadora.

Ao invés de encarar a realidade, todos aguardaram até que fosse tarde demais. Há uma citação de Mao Tse-Tung, que particularmente se aplica aqui: “O começo da sabedoria é o reconhecimento e a aceitação da realidade”.

As companhias devem, portanto, ver o mundo (seu ambiente externo) como ele realmente é e não como gostariam que fosse.

A falta de ver e aceitar a realidade fez com que a direção adiasse a decisão de reentrincheirar – um erro que ajudou a matar as companhias acima citadas.

 

- O crescimento tem limites – a mesma citação de Mao também se presta bem a esta lição. Todas três companhias buscaram desenfreadamente o crescimento – mesmo quando circunstâncias concorrentes exigiam o contrário.

Não existe tal coisa como crescimento ilimitado em nenhuma indústria.

A Braniff falhou porque abusou do “banquete” da desregulamentação.

A New York Air e a People Express falharam quando elas avançaram em mercados de concorrentes fortes e estabelecidos, que foram compelidos a rechaçar violentamente.

Algumas vezes, há somente tanto que fazer, tanto que poder crescer – em qualquer mercado – e é melhor se satisfazer com isso.

 

- Avalie a concorrência – é incrível que tanto a New York Air quanto a People Express subestimaram muito a força de suas concorrentes. Falharam em reconhecer que as pequenas firmas existem ao sabor das grandes, que as pequenas firmas deveriam somente desafiar às grandes concorrentes que estejam estratégica e financeiramente fracas e, portanto, menos capazes de se defender.

As pequenas companhias que não consigam entender as “leis da selva” serão destruídas.

Como diz um antigo provérbio chinês: “Aqueles que montam as costas do tigre, devem estar preparados para cair”.

 

- O planejamento estratégico tem a chave – uma boa estratégia é essencial ao sucesso e prosperidade duradouros de qualquer organização. Por esta razão, foi estranho e desencorajador assistir a People Express cometer suicídio empresarial.

Mas o fracasso de todas três companhias pode ser definitivamente atribuído ao fraco planejamento estratégico.

A grande estratégia é o fruto do ambiente externo bem compreendido, unido aos sólidos recursos da companhia.

Cada firma, entretanto, ou fracassou na análise apropriada do ambiente externo ou se recusou em crer na mensagem que o ambiente estava enviando.

Cada firma também subestimou grosseiramente seus recursos estratégicos para enfrentar um ambiente recentemente desregulamentado.

Neste aspecto, todas três companhias primaram em associar incorretamente seus recursos com as circunstâncias ambientais de concorrência.

Mas, analisar e desenvolver boas estratégias pede um bom senso tanto da parte daqueles que tomam as decisões-chaves, quanto da alta direção.

As companhias sobreviventes de hoje fariam bem em lembrar-se do sábio conselho da “Prece da Serenidade”, de Reinhold Niebuhr:“Senhor, concedei-me serenidade em aceitar as coisas que não posso mudar, coragem em mudar as coisas que posso e sabedoria para saber a diferença”.

 

Revista Review

IATA - Edição: 1/92

Foto: José Martín Ramírez